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Change Management und Kooperation im strategischen Wandel

Im Rahmen seiner Arbeit über die Betrachtung von Change Management aus spieltheoretischer Sicht befragte Felix Peter Smuda Berater und Projektleiter der Firmen Accenture, Booze Alan Hamilton, BASF, Capgemini, Horváth & Partners, PA Consulting Group und Veränderungs-Consulting über ihre Erfahrungen in Veränderungsprojekten.

Wir veröffentlichen hier sinngemäß ausgewählte Auszüge seiner Arbeit, die uns für die Praxis organisatorischen Wandels am interessantesten erschienen. Die Befragung war in zwei Teile untergliedert. Ein Teil beschäftigte sich mit den organisatorischen Strukturen einer Veränderung auf die hier nicht weiter eingegangen wird.
 

Kooperation von Beratern und Management

Der zweite Teil zielte auf Erfahrungen und Erwartungen hinsichtlich der Zusammenarbeit von Beratern und Managern und den geeigneten Methoden im Veränderungsmanagement ab. Alle Antworten beziehen sich auf Veränderungen strategischer Natur. Dabei wurde davon ausgegangen, das sich die Einstellung und Kooperationsbereitschaft der Manager hinsichtlich der Veränderung in gauss’scher Verteilung von ablehnend über neutral bis befürwortend verhält.

Alle Befragten sind sich einig, dass es für eine hohe Kooperationsbereitschaft (Unterstützung des Vorhabens) des Managements darauf ankommt, ob die Berater von Anfang an in das Veränderungsvorhaben eingebunden sind und mit dem Managementteam zusammenarbeiten oder nicht. In jedem Fall wird sich die Kooperationsbereitschaft der Berater direkt auf die Kooperationsbereitschaft der Manager auswirken. Uneinig sind sich die Befragten darüber, ob sich der vorauseilende Ruf der Berater hinsichtlich Kooperation auf die Kooperationsbereitschaft der Manager auswirken kann.

Es wird davon ausgegangen, dass es für eine erfolgreiche Veränderung im allgemeinen erforderlich ist, dass 2/3 bis 3/4 der Manager das Vorhaben unterstützen. Der Anteil hänge jedoch sehr stark von der spezifischen Situation ab. Die Befragten sind sich ebenfalls einig darüber, dass die Stärke des Einflusses von kooperierenden (das Vorhaben unterstützenden) und nicht kooperierenden Managern wichtiger ist als das Verhältnis kooperierender und nicht kooperierender Manager.
 

Wie kann man Manager für Veränderungen gewinnen?

Die nächsten Fragen beschäftigten sich damit, wie Manager gewonnen werden können, Veränderungsvorhaben zu unterstützen.

Fast alle Befragten sehen die vermuteten Gewinne und Verluste der Manager und deren Mitarbeiter als ausschlaggebend, ob Veränderungen unterstützt oder abgelehnt werden. Ebenfalls recht einstimmig sehen die Befragten, dass folgende Ansätze dazu beitragen können, die Kooperationsbereitschaft der Manager positiv zu beeinflussen:

  • Kommunikation und Weiterbildung
  • Ermächtigung und Unterstützung
  • Beteiligung und Einbindung
  • Verhandlung und Vereinbarungen

Weniger hilfreich werden Kooptation und Manipulation gesehen. Direkter und indirekter Druck werden eher abgelehnt. Den größten Nutzen mit dem geringsten Aufwand könne man durch frühe Beteiligung und Einbindung sowie durch Kommunikation und Weiterbildung erreichen. Weiterhin werden von den Befragten die

  • Auswahl von Schlüsselpersonen,
  • das Gewinnen von Sponsoren,
  • das deutlich Machen von Dringlichkeit und Grund der Veränderung,
  • Zielvereinbarungen und Incentives,
  • eine kontinuierliche Information und
  • das Arbeiten an Ängsten und Befürchtungen der Manager

besonders herausgestellt.
 

Methoden in Veränderungsprojekten

Zum Schluss wurde nach der Auswahl und Kombination von Methoden während des Veränderungsprozesses gefragt.

Insgesamt bevorzugen die Befragten vor allem Team-Workshops, gemeinsame Maßnahmenplanung, Follow-up-Veranstaltungen, schnelle Erfolge erreichen und Mitarbeiterbefragungen. Ein Befragter wies auf darauf hin, dass Dialog in Form von Workshops und Diskussionen viel wichtiger sei als Einweginformation über Mailings oder Intranet.

Ebenso werden die Ermächtigung und Unterstützung der Manager durch persönliches Coaching oder durch Trainings zu den Themen Führung und Veränderungsmanagement erwähnt.

Ein Befragter weist auf die Bedeutung von Großgruppenworkshops (wie z.B. Open Space) und weniger an den Defiziten orientierte Workshops hin (Appreciative Inquiry). Ein anderer Befragter legt besonderen Wert auf Nutzenevaluation, Bewusstmachen von Lernerfahrungen und das Feiern von Erfolgen.

Schließlich wird mehrfach erwähnt, dass der Einsatz von Methoden immer von der Situation und den speziellen Gegebenheiten abhängt. Ein Befragter hält die Abstimmung der Methoden mit den Projektgruppen und Das Ausrichten auf die Unternehmenskultur für wesentlich.
 

Zusammenfassung

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die Befragten die frühe Beteiligung und Einbindung der Manager sowie intensive Kommunikation und Weiterbildung als wichtigste Voraussetzungen für eine gelungene Kooperation zwischen Beratern und Management sowie für eine erfolgreiche Veränderung sehen.

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