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Revitalisierung von Gruppenarbeit

“Haben wir probiert, hat nicht funktioniert!” Warum Gruppen- oder Teamarbeit einschläft und wie man sie revitalisieren kann.

„Die Trainer damals beim Teamtraining haben uns ganz schön angelogen! Die haben uns etwas von Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiraum erzählt und dass wir als Gruppe unsere Arbeit selbst einteilen können! Urlaub und Schicht sollten wir selbst planen, Probleme eigenständig lösen und auch mal nach Hause gehen, wenn’s weniger  zu tun gibt. – Von all dem  haben wir nur wenig gespürt!“ klagt ein Mitarbeiter einer Fertigungsgruppe eines Unternehmens, das Gruppenarbeit in Produktion und Montage eingeführt hat.

„Gruppenarbeit? Haben wir probiert – hat nicht funktioniert!“ sagt die Führungskraft und winkt mit der Hand ab. Der zweite Satz, der dieser Aussage folgt, ist meist sinngemäß ein Verweis auf größere Konzerne, die mit diesem Konzept ebenfalls gescheitert sind – was man so hört.

Gruppen- oder Teamarbeit in Produktion und Montage oder Auftragsbearbeitungen waren vor ein paar Jahren die „hippeste“ Organsisationsform. Die Automobilindustrie hatte es vorgemacht: Die Abläufe und Arbeitsorganisation nach der Wertschöpfung ausrichten, den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen, die Führung partnerschaftlich gestalten und damit Produktivität, Termintreue und Qualität steigern. Ein Konzept, das gleichermaßen Unternehmensleitung, Betriebsrat und Mitarbeiter begeisterte.

Läuft man heute durch Produktions- oder Montagehallen oder besucht ein Team in der Auftragsbearbeitung sieht man häufige lange Gesichter, sobald man das Thema Gruppen- oder Teamarbeit anspricht. Von der anfänglichen Begeisterung und guten Aufbruchstimmung nach der Startphase ist nicht mehr viel übrig. Hektik und Termindruck bestimmen den Alltag. Für regelmäßige Gruppengespräche ist meistens einfach keine Zeit und die Maßnahmen, die auf der Ergebnisliste dieser Sitzungen stehen, werden von Termin zu Termin weiter geschoben, weil die andere Abteilung, die einen Beitrag zur Problemlösung leisten könnte, auch keine Zeit hat. Nach der dritten Anmahnung gibt man schließlich auf. Führungskräfte fordern diese Umsetzung schon lange nicht mehr ein, weil sie damit beschäftigt sind, die Fehlteilesituation oder Materialversorgung im Griff zu behalten. Der einstige sauber abgegrenzte Gruppenbereich ist für Besucher längst nicht mehr deutlich erkennbar: Paletten, Material oder Papierstapel säumen die Arbeitsplätze der einzelnen Gruppenmitglieder. Der Aushang der Kennzahlen an der Infotafel ist vielleicht noch aktuell, aber Beachtung finden die Kurven nur noch wenig. Die anfängliche Steigerungsrate ist rapide abgeflacht und der Aufwand für erneute Steigerungen ungleich höher. Gründe für Einbrüche in diesen Kurven kennt man hinreichend und man hat aufgehört, nach den Gründen dafür jedes Mal neu zu suchen. Das demotiviert und niemand scheint Interesse daran zu haben, aus diesem Dilemma herauszufinden. Mitarbeiter und Führungskräfte fühlen sich gleichermaßen alleine gelassen.

In einem Versuch die Lage zu retten, wird häufig der Blick in die Vergangenheit geworfen, die plötzlich - und das liegt am menschlichen Gehirn, das unser Erinnerungsvermögen trübt - gar nicht mehr so übel erscheint. So werden ehemalige Vorarbeiter wieder hervorgeholt und alte Hierarchiestufen re-installiert. Die weniger offensichtliche Variante – jedoch im Resultat an Zerstörung des Gruppengedankens in nichts nachstehend – werden oft unnötig große Supportteams ins Leben gerufen. Die einst erwirtschaftete Produktivität wird auf leisen Sohlen wieder zunichte gemacht. Freilich zeigt sich dies nicht in den Kennzahlen der Gruppen, die nun nur noch den Namen tragen.

Wie konnte das passieren? Was ist denn da schief gelaufen?

Gruppen- oder Teamarbeit zählt zu den anspruchsvollsten Organisationsform, die hohe Anforderungen hinsichtlich sozialer, methodischer und fachlicher Kompetenzen an alle Beteiligten stellt. So weit, so gut. Jedoch stehen heute nach wie vor fachliche Qualifikationen im Zentrum der Aufmerksamkeit, einfach deshalb, weil diese relativ zügig zu erreichen sind und man damit schon Ergebnisse erzielt. Die Entwicklung sozialer Kompetenzen hingegen erfordert mehr Zeit und permanente Förderung. Zwar würde diese Qualifikation die wesentlich besseren Ergebnisse erzielen, fordert jedoch die weit höhere Ausdauer. So kann zum Beispiel Konfliktscheue auf Seiten der Führung oder in den Teams selbst nur dann überwunden werden, wenn die Fähigkeit zur Klärung zwischenmenschlicher Schwierigkeiten entsprechend entwickelt wurde. Ein Zeitraum von drei bis vier Jahren ist hier realistisch. Wird diese Zeit nicht investiert, fällt ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Gruppenarbeit der in Mode gekommenen Unternehmensungeduld zum Opfer: nur kurzfristig in Zahlen messbarem Erfolg wird Beachtung geschenkt.

Dies ist ein kleiner Hinweis darauf, dass die Entwicklung komplexer Fähigkeiten bei Mitarbeitern einer Gruppe oder eines Team für eine Führungskraft große Herausforderungen stellt. Gruppen- oder Teamarbeit ist kein Führungsersatz, auch wenn das auf den ersten Blick so aussehen mag, da Mitarbeiter in dieser Organisationsform Freiraum und Instrumente an die Hand bekommen, die es ihnen ermöglichen, selbst Probleme zu lösen, die einst die Führungskraft lösen musste. Ein trügerisches Bild und wer ihm verfällt, tappt in die nächste Falle! Denn die Mitarbeiter benötigen lange Zeit intensive Forderung und Förderung im Einsatz dieser Instrumente und im adäquaten Umgang mit der neuen Freiheit. Häufig verstehen Mitarbeiter das Thema zunächst unter einem weit gesteckten Rahmen, der Gruppen- oder Teamarbeit mit Anarchie gleichzusetzen wagt. Wer da nicht klar führt, verspielt den Erfolg dieser Idee. Um in einer solchen Situation – die nebenbei gesagt zu Beginn völlig normal ist – nicht ins andere Extrem zu verfallen und mit autokratischer Macht die aufkeimende vermeintliche Revolution niederzuschlagen, erfordert es auch bei den Führungskräften eine ausgesprochen hohe soziale Kompetenz. Hinzu kommt, dass Randbereiche und Schnittstellen oft nicht damit rechnen, dass auch sie Betroffene der neuen Arbeitsorganisation sind! Gruppen, die Leiter anderer Bereiche zur Lösungsfindung zu einem Gruppengespräch laden, erleben nicht selten heftige Reaktionen, weil diese – konfrontiert mit einem Problem und einer Gruppe Menschen, die das nicht gut finden – in Verteidigungsmuster verfallen oder selbst an der Beseitigung der Ursache kein Interesse hegen. Einer Gruppe, der solches widerfährt, ist Motivation für einen zweiten Versuch schwer abzuringen. Für die Schnittstellen wird die Einladung zum Gruppengespräch zum Spießrutenlauf.

Es ist nicht neu und wurde oft wiederholt: Die so genannten „weichen“ Faktoren sind’s, die den Erfolg ausmachen. Und wer Gruppen- oder Teamarbeit einführt und das nicht wirklich verinnerlicht hat, gibt unweigerlich zu früh auf. Wer bei diesem Thema nicht langem Atem beweist, setzt Geld in den Sand. Wer glaubt, mit der sichtbaren Aufstellung der Gruppenarbeitsplätze (Fertigungsinseln) und weniger Wochen Begleitung sei Gruppenarbeit erfolgreich eingeführt, irrt. Was aber tun, wenn diese Schwierigkeiten unterwegs auftreten? Wie kann man das Wegbrechen der Idee verhindern?

Gruppen- oder Teamarbeit probiert man nicht, man tut es!

Zunächst ist an dieser Stelle eine klare Entscheidung von Nöten: Altes über Bord und Neues schaffen oder in Vorhandenes investieren? Die Antwort sollte nach diesem Plädoyer leicht fallen. Häufig kann mit einigen wenigen gezielten Maßnahmen schon viel Bewegung in die Idee zurückgebracht werden.

So können kurze Intensivworkshops mit den Gruppen schnell aufzeigen, woran die weitere Entwicklung scheitert und gleichzeitig eine Revitalisierung herbeiführen. Das gezielte Bearbeiten der Staupunkte durch sogenannte Quick-Win-Teams kann einen Motivationsschub von enormer Kraft auslösen. Diese kleinen Projektgruppen werden aus Spezalisten für kurze Zeit zur Lösung eines konzentrierten Themas eingesetzt und lösen sich danach wieder auf. Großgruppenworkshops, die alle Beteiligten – und das können bis zu 100 Menschen in einer Veranstaltung sein – zusammenführen und am Thema arbeiten lassen, zeigen schnell auf, woran der weitere Fortschritt hängt. Daraus können zum Beispiel Tages-Themen entstehen, wo zum Beispiel eine Fertigungsgruppe gemeinsam mit einem Experten die alltägliche Arbeit „on the job“ analysiert und auf Potenziale hin bespricht. Oder ein Team der Produktentwicklung analysiert das eigene Verhalten im Umgang mit Kreativität und Zeit. Die Fokussierung der Führung auf die Langzeitentwickung der sozialen Kompetenzen, die mit dem eigenen Einfordern von klaren Ergebnissen in engem Zusammenhang stehen, kann ein weiteres Element in dieser Phase der Neubelebung sein. Teamcoaching im Alltagsgeschäft kann an aktuellen Konfliktlösungen unterstützen. Da die Mitarbeiter bereits erfahren sind in Team- und Gruppenarbeit, ist das anspruchsvolle Arbeiten an Konflikten in dieser Phase häufig ein weiterer Quantensprung. Das Überarbeiten der Gruppeninstrumente, wie zum Beispiel Qualifikationsmatrix oder Problemlösungsmethoden, die vielleicht dem Können und den Ansprüchen der Gruppen nicht mehr genügen, kann ebenfalls ein Element neuer Bewegung sein.

Europa ist auf dem Weg in eine anspruchsvolle Zukunft, in der hoch qualifizierte Menschen in komplexen Systemen arbeiten werden. Team- oder Gruppenarbeit ist eine anspruchsvolle Organisationsform, aber eine, die heute dafür sorgt, dass Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein können.

© Martina Zinsmeister